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很多企业家都很好奇：丰田为何能把精益生产做到极致在丰田汽车内部是什么支撑丰田精益生产方式的?这里就不得不提丰田的企业文化。http://www.biglss.com/bps/生产成本咨询的相关资讯可以到我们网站了解一下，从专业角度出发为您解答相关问题，给您优质的服务！
1）挑战：永远把现状当成最差状态，永远不满足于现状，敢于树立具有挑战性的目标。
当丰田喜一郎（丰田的缔造者）开始研制汽车时，美国的通用汽车和福特汽车早已成为了举世闻的大企业，并且分别将各自的汽车组装厂打进了日本。然而，丰田喜一郎立誓要确立国产汽车工业体制。经过七十多年的奋斗，现在日本丰田已经成为了世界著汽车制造商了。这个当年被汽车制造业内认为是异想天开的目标，现在已经通过几代丰田人执著不懈的孜孜追求变成了现。因此，丰田喜一郎的挑战精神也随之延续下来。
2)改善：以PDCA作为一个管理循环,每一次工作流程结束之后进行一个总结，提出改善的地方。这样周而复始，改善止境。
丰田佐吉(丰田喜一郎之父)一生当中取得了84项专利，并创造出6项最新用方案，被人们誉为“日本的发明王”。在研制出了木制织机之后,不断地对织机进行开发和改进，在1896年完成的“丰田式汽动织机”不仅是日本有史以来第一台不依靠人力的自动织机，而且可以由一挡车工同时照看~4台机器，极大地提高了生产力。1902年，他发明了一种纺织机：论是经线还是纬线，只要有一根断线，织机就会自动停下来。他的发明打开了自动纺织业的大门，使得一操作者可以同时看管几十台纺织机。丰田佐吉奠定了丰田生产方式中的“自働化”思想：“一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质”的思考方式，形成了今天丰田生产方式的根基。丰田佐吉对纺织机械反复不断的改进，从木制到铁制，从人工作业到自动控制，最终取得了巨大成功，如今，他的这种改善精神也能体现在员工的各项工作中。
)现地现物：每个员工在作出工作结论之前,必须到现场亲自看、亲自问、亲自测量，科学地依据现场数据的分析,再得出客观的判断。
在将丰田生产方式化为完整框架的过程中，大野耐一是最大的功臣。经过一代代的改进，丰田生产方式基本上有效地消除了企业在人力、设备和材料使用中的浪费。大野耐一之所以能够把丰田生产方式灌输进入生产之中，就是凭着这种将自己置身于现场的干精神，每天都是在现场亲自看、亲自问、亲自测量，科学地分析，再得出客观的判断。反复地对内部员工以及配套厂家进行工作指导。而如今，职员在推进工作的过程中，必须反复在现场了解第一手的数据和事之后，再进行科学分析。这种现地现物的精神就这样被沿袭了下来。
4)尊重:客户至上，要制造出能够卖得出去的产品；尊重员工的智慧，培养人才；确保稳定的劳资雇佣关系，稳步提高员工福利待遇。
在内部来说，下一个工序就是我们的客户，我们所生产的产品必须让下一个工序的员工满意。尊重员工智慧，不能每一个工作都是教条式的硬性规定，必须给员工留有思考的余地，最大限度的发挥员工的智慧和能力，这是对人性的尊重。丰田英二(第二任社长)社长曾经说过:造车先育人。丰田发展初期没有资金和技术，靠的就是培养人才，在员工培训方面不惜每年投入很大的人力、物力、财力。在丰田，人才是最重要的资源已经成为了一条定律。员工是最重要的财富，确保员工稳定的雇佣关系，也是的经营理念之一。如今，在丰田就职的员工仍然沿袭着终身雇佣的劳资雇佣制度。
5)团队精神：汽车行业不是一两人能够完成的工作，需要集体智慧，人类的智慧是限的，最大限度地发挥团队的能量。
如果没有丰田企业文化，丰田生产方式是不可能产生的，更不会持续推进升级的。在有很多企业都在学习丰田生产方式，例如：生产布局、目视化看板、准时化生产、自働化、5S管理等等，虽然也学到了很多的先进管理方法，但是，的管理模式与制造现场的精益生产或多或少地存在着诸多不相匹配的东西，际上就是忽视了支撑着丰田生产方式的企业文化和人力资源管理。 |
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